Ai làm e-commerce (thương mại điện tử) cũng đều hiểu: $Sales (Doanh số) không phải là tất cả.
Đặc biệt với kinh doanh xuyên biên giới, bán hàng ở Mỹ, châu Âu... $10.000 doanh số nghe rất kêu, nhưng nếu Tỷ lệ hoàn hàng (Refund Rate) là 30%, chi phí quảng cáo tăng vọt, tiền thu hồi chậm… thì anh/chị đang gồng lỗ chứ không phải làm giàu.
Và khi nhìn vào đội ngũ nhân viên của mình, câu hỏi thường trực sẽ là: Làm sao biết thằng nhân viên nó có đáng đồng tiền bát gạo không? Hay chỉ chăm chăm "đốt tiền" để khoe con số bán hàng khủng?
Nếu đang bế tắc trong việc trả lương thưởng sao cho "đáng mặt", hoặc gặp rắc rối vì nhân viên giỏi (về sales) nhưng làm đội nhóm lục đục, thì mô hình đánh giá sau đây sẽ là "kim chỉ nam" cho anh/chị.
*
I. CÁI BẪY "NHÌN ĐỘC LẬP DOANH SỐ": BÁN ĐƯỢC CHƯA CHẮC ĐÃ LÀ GIỎI!
Anh chị có bao giờ gặp trường hợp này không:
1. Cậu Sales/Seller xịn: Chạy đơn ầm ầm, tháng doanh số $20,000.
2. Nhưng hậu quả: Lên đơn ẩu, mô tả sản phẩm (listing) sai, khiến tỉ lệ khách khiếu nại và hoàn tiền (Refund Rate) ở nước ngoài cao vọt (một nỗi lo lớn của CBEC vì phí vận chuyển khứ hồi rất đắt).
3. Hệ lụy 2: Để đạt $20,000, cậu ta đẩy mạnh chi tiêu quảng cáo (Ads Spending) gấp rưỡi đồng đội mà không có chiến lược rõ ràng, làm hiệu quả marketing (ROAS) của công ty suy giảm.
Nếu anh chị chỉ dựa vào con số $20,000 để khen thưởng, đó là sai lầm lớn nhất. Cậu ta có thể đang bán cho vui, nhưng đẩy gánh nặng tài chính (tiền hoàn hàng, phí Ads chết, tiền mâu thuẫn nội bộ) về phía công ty.
Kết luận quản trị 1: Đánh giá nhân viên phải toàn diện, không phải cứ "xong việc" hay "bán được hàng" là xong.
*
II. CHÌA KHÓA: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO 3 TRỤ CỘT A – P – Q
Trong quản trị, mô hình toàn diện để đánh giá nhân viên gọi là O.L.E (Overall Labor Effectiveness - Hiệu suất lao động tổng thể), được xây dựng trên Ba Trụ Cột A-P-Q:
* A: Availability (Tính sẵn sàng – Thái độ)
* P: Process & Performance (Tiến trình – Cách làm)
* Q: Quality/Result (Kết quả cuối cùng)
Đây chính là cái nhìn ba chiều để biết nhân viên đó "xịn" cỡ nào, đặc biệt rất dễ áp dụng vào một team CBEC tinh gọn, đòi hỏi tính kỷ luật và phối hợp cao.
1. A – Thái độ / Tính Sẵn Sàng: Đừng chỉ làm mà còn phải “Ngoan”!
Ý nghĩa: Anh chị đang cần người có Tâm thế làm việc. Họ có sẵn sàng làm thêm giờ khi camp quảng cáo bị chết đột ngột? Họ có chủ động học tool mới khi công nghệ e-commerce thay đổi?
| Điểm mạnh ở team CBEC | Ví dụ cụ thể |
| :------------------------ | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Trung thực / Kỷ luật: | Phát hiện lỗi Fulfillment, bị báo sai kho, lỗi vận chuyển - phải báo cáo ngay lập tức chứ không được giấu (Đây là cốt lõi của Tính Sẵn sàng A). |
| Sẵn sàng Hợp tác: | Seller có chịu phối hợp với đội Design/CPO để lên mẫu mới, listing mới theo data thị trường không? Hay làm theo ý mình rồi báo lỗi? |
Ghi chú nhỏ: Cái "ngoan" ở đây không phải là chỉ biết vâng dạ, mà là tuân thủ văn hóa trung thực, kỷ luật và bảo mật thông tin - thứ cực kỳ quan trọng khi vận hành công ty từ xa và quản lý chuỗi cung ứng nước ngoài.
2. P – Tiến trình / Cách làm: “Tiền Trăm” Nằm Ở Đây!
Ý nghĩa: Người đó làm việc như thế nào? Giả sử 2 Seller cùng target 100 đơn/ngày, nhưng một người làm việc theo quy trình, bài bản, người kia làm kiểu "lụi", chạy ads bằng cảm tính, dễ khiến rủi ro bị khóa tài khoản hoặc lỗi vận hành chuỗi cung ứng (Supply Chain).
| Vấn đề ở team CBEC | Tiêu chí P cần đánh giá |
| :-------------------------- | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Vận hành (Fulfillment): | Quy trình chốt đơn có bị "leak" (rò rỉ) đơn hàng, sai sót sản phẩm trong kho hay không? Tốc độ xử lý yêu cầu/vấn đề có nhanh không? |
| Ads/Design/Listing: | Có tối ưu hóa A/B Testing ads theo checklist của team không? Chất lượng nội dung mô tả listing có đạt chuẩn chưa? |
Đánh giá P giúp anh chị phát hiện lỗ hổng quy trình trước khi nó gây ra thảm họa Q (Doanh số giảm/Hoàn tiền tăng).
3. Q – Kết quả cuối cùng: Lợi Nhuận, không phải Sales!
Ý nghĩa: Kết quả cuối cùng là gì, thường được đo bằng KPI/KPR. Tuy nhiên, đối với CBEC, chỉ nhìn Gross Revenue (Doanh thu gộp) là rất nguy hiểm.
| Sai lầm cần tránh | Tiêu chí Q chuẩn chỉnh |
| :------------------------------------------ | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Chỉ nhìn: Doanh thu gộp (Sales Revenue) | Hãy nhìn: Lợi nhuận Gộp (Gross Margin), Lợi nhuận Ròng (Net Profit), Customer Lifetime Value (CLV). |
| Chỉ nhìn: Tổng số đơn hàng thành công | Hãy nhìn: Tỉ lệ Hoàn tiền (Refund Rate), Tỉ lệ Đổi trả (Return Rate). |
Tóm lại, Q chỉ có ý nghĩa khi được thực hiện trên một quy trình tốt (P) và với thái độ chuẩn mực (A).
*
III. KẾT LUẬN QUẢN TRỊ DÀNH CHO BOSS CBEC
Các anh/chị cần phải xây dựng hệ thống lương thưởng, thưởng nóng sao cho nó phản ánh cả ba khía cạnh A - P - Q.
Đây là cơ sở để:
1. Thiết kế Lương thưởng & KPI Công bằng: Không có chuyện ai chỉ cần giỏi một thứ là đòi thưởng khủng. Nếu Q cao nhưng A thấp (Thái độ làm team mất đoàn kết) hoặc P thấp (Làm ẩu gây lỗi hệ thống), thì mức thưởng phải điều chỉnh xuống.
2. Đảm bảo sự Minh bạch, Công bằng: Ai làm nhiều, cống hiến thực sự thì được trả lương đúng giá trị, tránh tình trạng bị thao túng bởi người "được lòng sếp" hay những con số ảo.
3. Xây dựng văn hóa bền vững: Team CBEC cần tốc độ, nhưng cũng cần tính bền vững (Sustainable Growth) - xây dựng một văn hóa trung thực, tuân thủ kỷ luật (luật công ty, luật nước sở tại, luật quảng cáo) là yếu tố quyết định để scale up thành công, không bị "gãy" khi chạy đua về số lượng đơn hàng.
Hãy đánh giá nhân sự bằng công thức ba chiều A-P-Q, từ đó đưa ra mức trả lương - thưởng chính xác nhất cho những người đang cùng anh chị đi mở rộng đế chế CBEC của mình.